舉例：一個山西客戶兩年前營業額是2600多萬，近兩年分別增長到了3700萬和4400萬。這是一個看上去不錯的增長，我們會猜測這家企業落地鏜床工作臺的利潤也水漲船高。事實卻是：盡管營業額兩年里有超過60%的增長，企業卻一直虧損，只不過虧損額從兩年前的50萬減少到了最近的4萬。
為什么規模的增長沒有給這家企業帶來實實在在的利潤？
答案是本來可以收獲的利潤被不斷增加的成本吃掉了。一方面落地鏜床工作臺企業生產成本和收入幾乎是同步上升，規模效益并沒有在毛利率的提高上得到體現。另一方面收入增長是用銷售費用180%的增長換來的，這幾乎把收入增長帶來的毛利增長全部抵消了。
這家落地鏜床工作臺企業就不能盈利嗎？
不但能，而且可以有高達13.8%銷售利潤率，相當于600萬的年利潤。
如何做到600萬的利潤？
答案在于管住落地鏜床工作臺成本。根據分析我們制定了一個被稱為102030的行動方案：
1. 企業通過落地鏜床工作臺技術創新及生產管理提升讓產品制造成本的比例下降10%，這相當于凈利潤提高240萬。
2. 規模這么小的企業，每年的管理費用居然有970萬！通過降低20%的管理費用可以讓這家企業的利潤提升160萬。
3. 4400萬的銷售額是用990萬的銷售費用換來的。而降低30%的銷售成本，只會影響到5%的銷售額。這意味著利潤可以提高約200萬。
管住成本，這家公司的利潤可以高達600萬，銷售利潤率可以達到13.8%！
當我們要降低落地鏜床工作臺成本的時候，我們遇到的最大難題是：幾乎所有人都說，這是不可能的事情。我們不能把銷售費用降低，那樣我們就沒有足夠的收入了。我們不能減少人，那樣我們好多事情就沒人做了。我們沒有辦法降低生產成本，能想的辦法過去我們都想過了。事實恰恰相反：如果老板有無論如何要盈利的意志，如果管理者改變思維，從拒絕管理成本到愛上降低成本，每個落地鏜床工作臺企業都能找到降低成本提高利潤的辦法。
松下幸之助的故事也許能幫助我們理解什么是意志和改變思維：一群部下在一起討論降低一個產品的成本的事情。大家討論來討論去，就是找不到把成本降低10%的辦法。松下聽了很久，最后說：“大家如果沒有辦法把成本降低10%，那就想辦法降低30%吧！”
落地鏜床工作臺利潤最大的敵人是什么？我相信是成本和成本背后的浪費。浪費的根源是什么？我相信是錯誤理念和錯誤理念背后的官僚主義。官僚主義的表現是什么？我相信是不了解現實，不去現場做調查，是坐在辦公室里憑報告和過時的經驗做決定。
如果我們真的想讓企業有利潤以保證企業未來能夠持續發展，我們就必須：
制定明確的銷售利潤率目標，例如稻盛和夫說的不低于10%的及格目標，或者20%的挑戰目標。
認真核算每個業務，每個產品，每個客戶，每個部門，每個員工，每個項目的投入和產出，收入和費用。
把落地鏜床工作臺核算和相關的管理落實到每個部門的每月，每周，每一天。
所有管理者都下基層，到現場，做出真實合理的降低成本和保障銷售利潤率的行動方案。
企業的盈利能力差，我們過去往往把原因歸結到企業規模小。當我們拼命做大時，卻發現規模越大盈利能力越差，規模越大經營風險越大。這一兩年，更多的落地鏜床工作臺企業把盈利能力變差的原因歸結到外部環境，認為是外部環境變差導致我們盈利能力變差。其實根本的原因還是我們老板自己，是我們自己盲目追求規模，是我們自己給自己找“經濟不景氣時企業不能盈利”這樣的借口。
企業盈利與否真正的關鍵是能否管住成本。管住成本，任何落地鏜床工作臺企業的銷售利潤率都能有5%-15%的提高！
成本猛于虎。管住落地鏜床工作臺成本，任何焊接平臺企業，任何情況下都能盈利！

不知道以上的說明對于生產落地鏜床工作臺，焊接平臺，鑄鐵方箱，T型槽平臺的企業有沒有幫助呢？http://www.hbckpt.com/Index.html